Por Carlos Albarrán Valenzuela / Adizes Institute Rep. Mexico
Ciudad de México
Septiembre 23, 2009

Uno de los padres de la Planeación Estratégica, Alfred D. Chandler (1918-2007); Doctorado en Harvard en 1952, después de hacer un estudio entre grandes corporaciones americanas como Du Pont, General Motors y Sears Roebuck entre 1850 y 1920, escribió su libro “Strategy and Structure”, publicado en 1967, donde Definió que había cuatro estrategias básicas de crecimiento que normalmente son utilizadas en forma secuencial por las organizaciones para asegurar su supervivencia y sugirió la estructura apropiada para cada etapa de desarrollo y por tanto, sugirió también, que es la estructura la que sigue a la estrategia y no al contrario.
Las cuatro estrategias de Chandler son 1) Expansión en Volumen; 2) Dispersión Geográfica, 3) Integración Vertical y 4) Diversificación de productos/servicios. Fue el primero en argumentar y probar que es indispensable que exista una correspondencia entre la estrategia y la estructura organizacional, para asegurar que la estrategia tenga un resultado exitoso.

El Dr. Chandler tiene un buen punto, por ejemplo, en la milicia, si tengo una estrategia terrestre ofensiva, la estructura de ataque probablemente sería los tanques adelante, después la artillería y al final la infantería. Por el contrario, si voy a defender militarmente, probablemente lo lógico sea que tenga los tanques atrás, la infantería y la artillería enfrente. Tiene cierta lógica, que la estrategia preceda a la estructura, si lo pensamos, ¿cómo puede definirse una estructura si no se ha definido la estrategia…?

Sin embargo, la respuesta no es tan simple como parece, porque la estrategia y la estructura, están íntimamente ligadas y no es posible separarlas en la realidad, como en la academia se hace:
Primero estrategia, luego estructura.

Con experiencia de más de 40 años en miles de empresas, ubicadas en muchos países, hemos demostrado que esto no funciona bien en la vida real y la principal causa, es que las organizaciones son estructuras de poder, donde existen muchos intereses y expectativas tanto personales como de grupos, que hacen que las dos partes de esta ecuación se conviertan en factores interdependientes.

Un consultor externo típico, analiza los factores de manera simplificada y es común que llegue a una conclusión lógica causal. Si la estrategia actual no es la correcta, debemos de cambiar hacia esta nueva dirección estratégica, “Preparen, apunten, Fuego”.
La corporación toma la determinación de que cambiar su estrategia y se reorganiza, al ver que su organización no está haciendo lo necesario para alcanzar la nueva estrategia, llega a la conclusión de que no es funcional y se deshace de las personas que “bloquean” la nueva estrategia y contrata nuevo personal, esto es un daño colateral de ver el problema linealmente, primero estrategia y después estructura, termina en una cirugía mayor que es altamente costosa para la organización.

Lo que sucede es que el consultor externo tradicional, no está inmerso en la organización y no sufrirá el proceso de cambio, por lo que no prevé que esta fórmula es extremadamente desgastante y costosa. Si se lleva a cabo, la organización puede tardar años en volver a integrarse, o bien, optará por otra opción, que es la de felicitar al consultor, “Bravo! qué gran idea” y poner la propuesta elegantemente en un cajón y que no se implemente.

La consultoría tradicional normalmente genera ideas extraordinarias y muy inteligentes. Es como alguien que te ofrece las mejores semillas, enriquecidas y mejoradas, listas para plantarse y obtener los mejores frutos. Pero finalmente, si la tierra está congelada, o no preparada para las semillas, éstas serán infértiles.

La Metodología del Instituto Adizes no empieza por las semillas, que son muy importantes, pero no es la primera etapa del cambio. Primero es necesario preparar la tierra, ararla, ponerle fertilizante, oxigenarla, echarle agua y después, podemos sembrar las semillas que queramos y la probabilidad de éxito es mucho mayor. Que quiero decir con esto, que la estructura no puede olvidarse y dejarse para después de la estrategia, la estructura debe de considerarse desde el inicio de la concepción de la estrategia e irse preparando para que la implementación sea exitosa, su diseño es prácticamente simultáneo.

Cuando se está diseñando una nueva estrategia o su implementación, cada persona en esa mesa representa un cúmulo de intereses y expectativas, tanto personales como de sus departamentos o áreas de negocio, sus ideas van a afectar la estrategia y las van a adaptar a la estrategia; los intereses personales son grandes motivadores que no podemos minimizar y menos ignorarlos, se deben de capitalizar y aprovecharlos para el logro de la estrategia.

La estructura es tan importante, que si por ejemplo, queremos conocer que va a hacer la competencia, una forma de hacerlo es ver cómo están organizados. El conocer que estructura organizacional tienen, cuáles son sus centros de utilidades, que estilo de liderazgo tienen los responsables de cada área, nos permite predecir con bastante claridad hacia donde van dirigidos.

La secuencia primero estrategia, luego estructura, es demasiado desarticulada, no se puede decir primero función y luego la forma, porque están interconectadas, son interdependientes. Y tampoco necesitamos la estrategia final para poder definir la estructura, es un proceso dinámico y gradual, que ha sido utilizado en miles de empresas exitosamente. Se inicia por definir hacia dónde vamos dirigidos, la Misión, con esta Misión, se define cual es la estructura genérica adecuada y entonces, definimos una estrategia preliminar, hacemos algunos cambios en la organización y regresamos a detallar más la estrategia, luego, volvemos a modificar la estructura; vamos a la estrategia y la ajustamos, posteriormente adaptando la estructura. Llegando eventualmente a la estructura correcta. Es un proceso dinámico como se muestra en el diagrama siguiente.
Diagram
Para mayor claridad, podemos decir que la estrategia es el “Como”, y la Misión no es estrategia, porque trata del “Qué” y el “Porqué”; en que negocio estamos y que queremos ser y porqué; es una idea general de lo que queremos lograr, pero esta información nos da las bases para una estructura genérica e iniciar el proceso interactivo.
No es posible hacer una sola estructura y listo, realmente es un acuerdo entre varias partes, funciona como cuando se negocia un contrato. Cualquiera que ha tenido la experiencia de firmar un contrato legal, sabe que los contratos no se escriben, se re-escriben. Primero se hace un borrador, se negocia, se prepara un segundo borrador, se ajusta, se prepara un tercero y probablemente el cuarto o quinto será el contrato que se firma por las partes. Es un proceso donde se ve la forma y el contenido. Estos dos factores son interdependientes.

Hay organizaciones que no cambian su estructura por años, y cuando por fin lo hacen, hacen un gran cambio estructural y el trastorno es tremendo. Creemos que en un mundo cambiante y dinámico, cualquier organización exitosa debe de estar también cambiando continuamente y ver el cambio como algo natural y positivo.

Las organizaciones, en las que también hay que considerar donde de encuentran dentro del ciclo de vida organizacional, normalmente deben de estar modificando la estrategia de acuerdo a su Misión, metas, objetivos y al entorno cambiante, atendiendo a las opor-amenazas (siguiendo la traducción china, en la que oportunidad y amenaza es la misma palabra), por tanto, también deben de estar modificando su estructura constantemente, cada 3 o 6 meses.
El Dr. Adizes le llama a esto el sistema de Buceo organizacional; en la superficie podemos hacer algo y luego nada; pero abajo del agua, cuando buceamos, llevamos peso extra, que necesitamos compensar haciendo pequeños movimientos constantes de las aletas para mantenernos en una posición. Si nos quedamos estáticos, nos iremos al fondo. Esto es lo que las organizaciones necesitan, mantenerse continuamente en movimiento, constantemente adaptándose y cambiando hacia donde quieren ir.

Las organizaciones deben de acostumbrarse al cambio como una forma de vida. Un excelente ejemplo son los árboles, si queremos trasplantar un árbol crecido o una palmera grande a otro lugar, la probabilidad de que muera es alta. Pero hay quienes quieren una palmera grande para ponerla en el centro de un restaurant o para su jardín. Entonces a alguien se le ocurrió una idea brillante, un vivero de árboles crecidos, sembró un árbol y cada año lo cambiaba de lugar. El árbol se acostumbra al cambio y después de 10 o 15 años, tiene un árbol crecido que puede trasplantar a donde quiera, ya está acostumbrado al cambio. Es algo natural que lo trasplanten.

En una organización se debe hacer lo mismo, hacer los cambios sin crear conmoción, que sean vistos como algo bueno y natural, pero esto no es algo fácil, porque cada quien en la organización tiene intereses y expectativas que tenemos que considerar. ¿Cómo lo hacemos?

La solución está en un juego de niños, todos conocemos el “juego de las sillas musicales”, los niños dan vueltas alrededor de unas sillas y cada vez que se para la música, cada quien tiene que sentarse en una silla y quien no tenga silla, está fuera del juego. Cada ronda se quita una silla y saben que hay probabilidad de quedar fuera, por lo que se empujan, jalan la silla, se avientan, o lo que sea necesario para competir por la silla y no quedar fuera. El ganador es quien logra estar sentado en la última silla al parar la música.

En la Metodología del Instituto Adizes hacemos lo opuesto, al iniciar el juego, en vez de quitar sillas, aumentamos sillas, siempre hay potencialmente más cosas que hacer de lo que podemos hacer hoy, por lo que debería de haber un lugar para todos. Si esto es claro para todos, no hay problema en que cambien sus funciones, saben que tendrán siempre una silla, puede que no les sea tan confortable para ellos como la anterior, pero si saben que es por el bien de la organización y al final, esto les beneficia, adelante.

A esto le llamamos el “Síndrome del pastel creciente”, mientras sepa que el pastel será más grande, no me importa cambiarme de silla, porque al final me tocará un pedazo más grande de pastel. Pero si creo que el pastel se va a achicar, entonces si voy a pelear, porque no me quiero quedar sin pastel, éste es el efecto del juego de las sillas musicales.

En el Instituto Adizes creemos en el rejuvenecimiento organizacional, nuestros programas están diseñados para hacer a las empresas más efectivas y eficientes en el corto y en largo plazo, entramos a construir, nunca a reducir, buscamos hacer a la empresa exitosa y no a cortar, no creemos en las estrategias de “downsizing”. Si un cliente nos dice que alguna de su gente no es adecuada y no la quiere en la organización, le pedimos que por favor los liquide antes de iniciar el programa, nos interesa trabajar con el futuro exitoso de la empresa y no con el pasado. Nos interesa apoyar la construcción de lo nuevo y no destruir lo que no funciona.

Concluyendo, la estrategia no precede realmente a la estructura, lo que se tiene que hacer es definir primero la Misión con un enfoque más amplio, ya que siempre habrá más oportunidades que las que podemos aprovechar, relativamente podemos vernos pequeños con lo que podemos lograr y al hacer esto, se produce el Síndrome del Pastel creciente, el cual nos dará una mayor flexibilidad y todos estarán contentos de reubicarse cuando sea necesario, por el bien de la organización.
Con la nueva Misión, definimos una nueva estructura genérica, la cual tendré oportunidad de explicar en otro escrito posterior, la gente con nueva Misión y nueva estructura, estará más abierta a diseñar la nueva estrategia e implementarla, porque hemos creado un nuevo ambiente positivo, como si en un acuario aumentamos más rocas, plantas y colores y los reubicamos, ahora ya tenemos el ambiente necesario para nuevos peces. Es más fácil planear el futuro y que diseñemos los detalles del “Como” implementaremos la nueva misión, o sea, iniciar la estrategia, al hacer un ambiente de mayor apertura.
Entonces, empezamos en “Qué queremos hacer y Porqué”- la Misión, luego el “Quien” lo hace –la estructura genérica y después vamos al “Como”, los detalles de la estrategia.
La siguiente etapa será la asignación de recursos, después la definición y diseño de los flujos de información y finalmente el sistema de incentivos, así finalizamos con la nueva estructura que refleja la nueva Misión y la nueva estrategia.

La estructura está conformada de varias partes, la estructura de responsabilidades y funciones, la estructura de Autoridad, Poder e Influencia y la estructura de flujos de Información e Incentivos, todas deben de estar alineadas con la nueva Misión y estrategia.

Nadie dijo que la vida era fácil, pero hay que tomarla un escalón cada vez.

Atentamente,
Carlos Albarrán Valenzuela
Adizes Institute Rep. México
Cel. + 55 54 18 58 99
calbarran@aurumcorp.com